CRUSCOTTO DIREZIONALE

Come progettare un cruscotto direzionale per l’imprenditore del settore costruzioni partendo dall’analisi del flow chart di processo per individuare quali indicatori (kpi) utilizzare, come rappresentarli graficamente per supportare le decisioni strategiche aziendali.

PERCHE’ UN CRUSCOTTO

In un mercato in continua evoluzione, prendere decisioni significa intraprendere la strada per adeguarsi al cambiamento.

Ma cambiamento è sinonimo di incertezza e per guidare il processo decisionale servono sempre di più i dati a supporto delle scelte.

Dati che si trasformano in informazioni specie se rappresentate in forma grafica, per una comprensione intuitiva e semplice delle dinamiche aziendali.

Il punto di forza di un cruscotto direzionale sta proprio nel raggruppare, in un unico contesto, tutti i dati essenziali per ottenere un quadro informativo d’insieme.

Se l’utilità essenziale del cruscotto è assolutamente condivisibile la questione si sposta sulla scelta degli indicatori e sulla loro rappresentazione grafica.

Come progettare un cruscotto ideale per l’imprenditore del settore delle costruzioni della PMI italiana è quindi una sfida irrimandabile e che rappresenta l’obiettivo di comunicazione di questo post.

Figura 1 – mappa degli elementi aziendali

L’APPROCCIO PER PROCESSI

L’analisi dei macro processi primari di una impresa di costruzioni non può che essere il primo passo per la progettazione di un cruscotto direzionale.

In effetti in ogni impresa sono presenti processi ricorrenti che rispondo ad una logica precisa, così come sintetizzato in figura 2.

Processi che si innestano in un percorso, spesso poco o per nulla formalizzato e che è caratterizzato dai seguenti elementi:

• Il primo è la definizione di una strategia che determina cosa vuole fare l’azienda (scenario) e con quali risultati.
• Segue la verifica delle risorse disponibili o rilevabili dal mercato in maniera sostenibile per perseguire con equilibrio gli obiettivi delineati dalla strategia.
• Si definiscono poi le regole (procedure – processi) in cui muoversi.
• E quindi gli indicatori, per monitorare l’efficacia dell’incedere (sistema di reporting),

Così come raffigurato in figura 1.

Definita la strategia e allineate le risorse alla strategia stessa, si condividono le regole aziendali che governano i macro processi e che usualmente sono:

• Preventivazione: dalla raccolta delle richieste di offerta o opportunità di partecipazione a gare d’appalto all’emissione del preventivo, sino alla trattativa e acquisizione della commessa.
• Programmazione: dalla pianificazione delle risorse aziendali coinvolte in produzione al governo degli approvvigionamenti per ottimizzare i tempi e le marginalità di progetto.
• Consuntivazione: l’esecuzione dei lavori è supportata dalle attività di consuntivazione intese come rilevazione delle produzioni, degli ingressi merce e dall’impieghi di risorse aziendali (personale e mezzi).
• Contabilità: ogni attività aziendale presuppone un riflesso contabile che ha il proprio impatto sul bilancio d’esercizio, principale strumento di comunicazione verso l’esterno.

Figura 2 – flow chart macro processi aziendali

GLI STRUMENTI A SUPPORTO DELLA RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI

Un buon sistema gestionale di tipo ERP rappresenta lo strumento ideale per raccogliere in maniera coordinata tutte le informazioni aziendali, tuttavia non sempre la PMI italiana del settore costruzioni è completamente digitalizzata. La contabilità può anche essere tenuta all’esterno (commercialista – associazione di settore) mentre per il resto ci si “arrangia” con Excel e Word.

Ma anche in questa situazione è assolutamente possibile raccogliere e gestire i dati necessari a supportare le analisi andamentali aziendali.

Da dove partire?

Il bilancio d’esercizio è sempre una buona partenza. Un primo elemento di interesse è rappresentato dal conto economico riclassificato per margini in cui evidenziare il carico dei costi fissi di struttura sul totale valore della produzione. E magari è anche possibile ipotizzare un semplice budget costi fissi di struttura per l’anno corrente quale valore minimo di marginalità da conseguire per raggiungere il pareggio d’esercizio.

Ricavi e costi diretti di commessa sono semplici da raccogliere ordinatamente. Basta fare attenzione alla competenza. Rimanenze lavori in corso (ricavi non ancora fatturati) e fatture da ricevere, ad esempio per prestazioni di terzi effettuate ma non ancora contabilizzate, possono rappresentare un problema. Anche un foglio Excel può andare bene basta che i dati “contabili” (fatture ed in generale tutto ciò che proviene dalla prima nota) siano supportati dalle valutazioni tecniche del personale di cantiere per la determinazione del margine di contribuzione delle commesse e quindi del margine aziendale quale somma di tutti i margini delle commesse a parità di periodo (Situazione Commesse).

Periodicamente è anche importante fare il punto della situazione in riferimento alla situazione prospettica cercando di capire quale è il valore residuo della produzione da eseguire. Per ogni contratto in essere per lavori occorre detrarre dal totale importo netto dei lavori il valore della produzione eseguita, in questo modo si ottiene il Portafoglio Lavori aggiornato.

Completa il quadro d’insieme un Elenco Offerte (e/o delle gare) che riporta la registrazione dello stato degli esiti delle trattative fornendo informazioni utili per realizzare scenari ipotetici del prossimo futuro.

In figura 3 un esempio di correlazione fra i principali processi aziendali e gli strumenti di raccolta delle informazioni.

Figura 3 – processi v/s strumenti di raccolta informazioni

QUALI KPI SCEGLIERE?

Quali sono quindi i KPI più adatti a valutare le dinamiche aziendali e a supportare le nostre decisioni?

Seguendo lo schema logico proposto in figura 3 i KPI di maggiore interesse sono:

• Totale valore budget costi fissi di struttura (BEA): rappresenta il margine di pareggio inteso come il valore minimo fra totale valore della produzione e costi diretti di commessa a livello aziendale per non conseguire un risultato d’esercizio negativo. Se espresso in termini percentuali sul valore della produzione rappresenta ovviamente il valore minimo che dovrei aggiungere al margine preventivo.
• Valore del margine di contribuzione consuntivo (Actual): è la somma di tutti i margini delle commesse in un determinato periodo dove per margine si intende la differenza fra valore della produzione e totale costi diretti.
• Valore portafoglio lavori residuo (Backlog): meglio se suddiviso fra valore assoluto e valore da realizzare entro l’esercizio corrente (anno in corso).
• Redemption offerte: indica la percentuale di trattative commerciali concluse con esito positivo (acquisizione della commessa) sul totale offerte emesse. Anche in questo caso meglio se oltre al dato assoluto troviamo riscontro di quante offerte emesse in attesa di esito ci sono e quale è il loro valore complessivo.

In figura 4 si evidenzia la correlazione fra processo – informazione e indicatore di prestazione.

Figura 4 – processi v/s KPI

UN ESEMPIO

Ma come interpretare i risultati rappresentati nel cruscotto e soprattutto quali decisioni si possono prendere in relazione a quanto evidenziato.

Nell’esempio riportato in figura 5 gli indicatori presi a riferimento evidenziano la seguente situazione:

1. Il margine di pareggio è di circa 274 mila € (totale budget costi fissi).
2. Al 30/6 il margine aziendale è di circa 125 mila €, con un valore della produzione di circa 3.500 mila €.
3. Il portafoglio lavori residuo mi dice che ho ancora circa 7.800 mila € da produrre ma di questi solo circa 3.800 mila € si possono ipotizzare realizzabili nell’anno in corso.
4. Ho una redemption di circa il 16% (su 100 offerte emesse 16 le acquisisco) con 9 offerte emesse ancora in attesa di esito e con un controvalore di circa 5.200 mila €.

Quali considerazioni si possono fare?

• A metà anno sono a circa metà del margine di pareggio. Un po’ meno!
• Ho un portafoglio residuo che mi permette di ipotizzare il raggiungimento almeno del pareggio.
• Ho ancora qualche offerta in essere che potrebbe aumentare il portafoglio e quindi il margine.

Figura 5 – esempio di cruscotto

Come agire in relazione ai risultati

• Entrare nel merito delle commesse che originano il portafoglio residuo dell’anno per verificare il margine ipotizzabile.
• Capire se possibile rivedere la programmazione dei lavori per individuare eventuali possibilità di aumentare il margine a parità di produzione ovvero aumentare la produzione (visto che ho portafoglio).
• Rivedere le offerte emesse in attesa di esito nel tentativo di acquisire una commessa da iniziare prima della fine dell’anno.
• Verificare se tra i circa 64 mila € di spesa corrente dei costi fissi ci sono costi che si possono sospendere o evitare.

Si tratta ovviamente di un esempio ed è quindi evidente che le azioni proposte sarebbero da contestualizzare in un caso concreto.

SVILUPPI (un cruscotto per ogni occasione)

Una volta compresa la forza del cruscotto e la sua capacità di dare in poco tempo le informazioni principali che servono per supportare le decisioni è possibile sviluppare lo strumento per estenderlo alle altre aree aziendali e per monitorare anche altre variabili, una fra tutte quella finanziaria rappresentabile ad esempio come in figura 6.

Figura 6 – esempio cruscotto cash flow

I limiti sono rappresentati ovviamente dalla disponibilità delle informazioni in azienda e soprattutto dal rapporto costo – beneficio fra costo della rilevazione del dato e l’effettivo vantaggio ottenuto dall’informazione.