Come aumentare i margini di commessa

Misurare è la chiave.

Se non si misura non si può controllare. Se non si può controllare non si può gestire. Se non si può gestire non si può migliorare. H. J. Harrington

 

Oggi il mercato impone innovazione e cambiamento ma è bene non perdere di vista la necessità di generare margini per sopravvivere e prosperare.

Il margine deriva dall’equazione: Margine = Ricavi – Costi.

Questa banale affermazione serve però a constatare inequivocabilmente che l’aumento del Margine può unicamente derivare dall’aumento dei Ricavi e/o dalla diminuzione dei Costi.

Il confronto delle due variabili: Ricavi e Costi, ci porta a considerazioni scontate ma allo stesso tempo necessarie per concentrarsi sulle azioni da intraprendere.

 

Aumentare i Ricavi significa intraprendere progetti complessi e dal successo incerto, proprio perché l’interlocutore primario è il Mercato. Oggi sempre più complesso e caratterizzato dalla necessità di competenze specializzate e risorse dedicate. Gli orizzonti temporali nei quali ipotizzare l’aumento dei Ricavi (senza però aumentare i Costi in maniera proporzionale), sono lunghi. Perché occorrono investimenti in termini finanziari ma soprattutto a livello di cambiamento culturale. Aumentare i Ricavi si traduce nell’innovare, modificare, coinvolgere un gruppo di lavoro motivandolo, puntando sulla formazione. Significa, in sintesi, attivare quel processo necessario e irrimandabile che il mercato stesso chiede ad ogni imprenditore, specie per le PMI.

 

Diminuire i Costi rappresenta una sfida “possibile”, se la confrontiamo con l’impresa di aumentare i Ricavi. Si tratta di un progetto traguardabile nel breve periodo perché la concentrazione va rivolta prevalentemente sull’Organizzazione interna.

Lo strumento più idoneo per raggiungere lo scopo è l’Approccio per processi. Si tratta di una metodica consolidata che si basa sul principio che: un risultato si ottiene con maggiore efficacia quando le relative risorse ed attività sono gestite ed organizzate come un processo; dove per processo si intende semplicemente quell’insieme di attività che trasformano gli elementi in in ingresso in elementi in uscita.

Ogni organizzazione aziendale opera come successione di processi, generando una “filiera” informativa. Se pensiamo all’impresa edile o del settore costruzioni in generale, la rappresentazione delle attività per processi può essere esemplificata dal diagramma di figura 1 dove la filiera inizia dalla richiesta di preventivo che genera l’offerta. Questa si traduce (si spera più spesso possibile) in un contratto che produce la necessità di programmare e realizzare i lavori; per poi trovare evidenza economico – finanziaria nel bilancio d’esercizio.

 

Figura 1 – flusso informativo per processi di un impresa di costruzioni

 

Lo sforzo di analizzare l’organizzazione aziendale attraverso l’approccio per processi comporta i seguenti vantaggi:

• Comprendere come transitano le informazioni con l’obiettivo di individuare e rimuovere attività non indispensabili.
• Individuare quali attività mettere sotto controllo per avere le informazioni che ci servono per prendere decisioni basate anche su dati di fatto.
• Come digitalizzare i processi per ridurre i costi, velocizzando il transito e la gestione delle informazioni.

Le regole per effettuare l’analisi dei processi sono semplici e facilmente applicabili in ogni organizzazione:

• identificare i processi, meglio se attraverso un diagramma a flussi (flow chart).
• Stabilire la sequenza dei processi (almeno quelli primari).
• Stabilirne l’interazione per verificare eventuali sprechi.
• Stabilire le regole per un efficace funzionamento (coinvolgendo tutte le persone coinvolte).
• Individuare come misurare le performance del processo.

 

Un esempio pratico di come procedere è sintetizzato concettualmente nella figura 2.

Si parte dall’esempio indicato nel flusso rappresentato in figura 1.

 

L’impresa mette in pratica le regole per ottimizzare i processi attraverso l’analisi delle attività.

Sono individuati quali elementi informativi si rendono necessari per la valutazione delle performance, con l’intento di ridurre i cosi.

Nell’esempio:

• Dal bilancio d’esercizio è individuato il punto di pareggio (BEA) ,con la relativa analisi dei costi fissi; per capire se la struttura organizzativa è sostenibile dalla marginalità concessa dal mercato.
• Il confronto fra Valore della produzione per commessa e i relativi Costi diretti restituisce la misura della capacità di generare il margine di contribuzione (MCL), necessario alla copertura dei costi fissi di struttura.
• Il valore del portafoglio lavori acquisiti, al netto di quanto è già stato contabilizzato (Backlog), individua lo scostamento dal fatturato di pareggio.
• La percentuale delle offerte concluse con esito positivo sul totale offerte emesse (Redemption)mi fornisce la misurazione dell’efficacia commerciale aziendale.

 

Figura 2 – processi v/s indicatori di prestazione

 

I risultati di questo metodo sono quindi evidenti:

• Le attività aziendali sono sotto controllo, le performance sono evidenziate in relazione agli obiettivi prefissati.
• Le informazioni necessarie (e solo quelle) sono disponibili a chi deve prendere decisioni.
• Dall’analisi degli obiettivi (misure) si possono intraprendere azioni di miglioramento nell’ottica di riduzione dei costi.